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后疫情時代,企業升維與突圍

作者:侯正宇 發表于:2020-03-16 后疫情時代,企業升維與突圍

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新型冠狀肺炎黑天鵝突襲,2020年1月以來已迅速蔓延到全球,多個國家聚集爆發,全球經濟都受到重創。國際經濟形勢不容樂觀,中國企業的生存更是面臨巨大挑戰。全國3月初除湖北外的疫情實現了基本控制,企業也開始全面復工,但是企業卻受全球供應鏈的影響效果不佳,目前產能只有正常情況下的50%。企業一邊是營業收入斷崖式下跌的同時,一邊又面臨人工、稅收、房租和融資等成本巨大壓力。企業正在經受疫情大考:現金流危機、收入驟減、轉型困難,目前是后疫情時代壓在企業身上的三座大山。博爾捷人才研究院調研了734家中小型企業,結果發現,在企業不進行降薪裁人自救和政府不進行社保一段時間內的減免以及稅收降低的情況下,33.5%的企業稱他們只能維持兩個月,29.5%的企業可以維持三個月,16.9%的企業可以維持四個月。新冠肺炎疫情引發的“蝴蝶效應”正在不斷擴大,現在連大型國有企業,上海百強第一名的上汽集團大通乘用車都降薪20%。我們企業如何在疫情防控的前提下沖出困境,開源截流,實現突圍?

企業困境之一:現金流危機

對于很多中小企業而言,2020年的開局是“命懸一線”:中美貿易戰遺留下的關稅風險還未解除,疫情突然一刀斬斷了資金鏈。業務收入減少,但開支還要承擔,而大部分中小企業企業缺乏大量的資金儲備,面臨生存挑戰。復工之后,由于供應鏈斷裂、銷售渠道疫情不通暢,企業短時間內不能恢復正常運營,復工后的產能也未能達到正常水平,企業難以實現正向現金流增長。中小企業面臨的系統性風險可能是三個月, 也可能是半年,但是由于經濟的滯后性,影響也許是一年之久。企業如何應對,做長期準備,持久解決現金流問題,實現突圍?

企業突圍之道:企業家之大德

面對企業的生死考驗,企業首先要在疫情期間打好救命戰,果斷“斷臂求生”;復工期間打好成本戰,向管理要效益;復蘇期間打好轉型升級戰,進行平臺化轉型。現階段抓好現金流,是企業生存的關鍵,正如巴菲特所言:“現金是氧氣,99%的時間你不會注意他,直到他沒有了。”為了防止企業“缺氧休克”,企業家和領導者這時候需要“棄小德,懷大德”。

企業家須在危機時分清大德和小德。所謂大德就是有全局觀,從更高維度去審視企業生存,盡一切辦法保證正向現金流;有擔當、把在職員工的利益放在首位,讓他們不遭受失業沖擊,他們的家人有更多生活保障,從而為客戶創造更多價值,為社會承擔更多責任。所謂小德,遇事猶豫不決,容易感情用事,缺少理性判斷;縱容下屬,一味迎合,不顧全局。企業家要懷“大德”,判趨勢、識大體,做正確的抉擇。

領導者要特別謹慎處理節流問題,危機當前領導者與中層已經出現認知差異,導致了企業執行力正在下降。中層經理思維有一定的認知局限性,他們盲目樂觀,較為注重小團隊利益和個人利益。由于現金流緊張,企業會采取降薪和裁員等措施,造成中層利益既得者與領導者的目標產生沖突。更重要的是,中層經理是承上啟下的中間層,受眾多基層人員所影響,搖擺不定,既得利益又難以割舍。這個時候,領導者一定要以大德至上,頂住壓力,保證企業生存,并激發所有管理者的使命感,與企業共存亡。

解決現金流問題,大部分企業選擇利用金融工具通過融資解決,但是,融資只能“治標”,解決企業一時之需,難以“治本”,不能長久解決企業現金流短缺問題,尤其是宏觀經濟形式短時間難以逆轉的當下。企業在后疫情時代要堅決向管理要效益,增強績效管理。具體措施如下:嚴格執行績效考核制度;增加績效考核維度的顆粒度,使得績效維度更具有針對性、客觀性和即時性。根據績效結果,進行末位淘汰,避免劣幣驅良幣,使得團隊保持旺盛生命力。企業通過績效管理為現金流護航,做好長期奮戰準備。

企業困境之二:線上營銷最后一公里

在后疫情時代,很多產品和服務的線下銷售都停滯,門店也大多關閉,線下銷售渠道沒有了,只能轉戰線上,比如恒大公司通過“恒房通”線上購房平臺進行銷售。一時間,各種直播培訓,讓人目不暇接;各種導師頻現,既有商學院教授,企業教練,也有企業家和高管;各種引流方法橫空出世,輪番上陣,你方唱罷我又登臺。但是,教授和教練所講的真的是企業的“救命稻草”嗎?正如新東方創始人俞敏洪最近在疫情日記中寫的:“把課堂搬到線上,這一轉變并不容易,系統沒有準備好,老師沒有在線授課經驗,家長和學生在線上課意愿不高。”線上銷售談何容易,如何實現流量變現,如何解決從線上營銷到簽約實現收入落地這最后一公里?

企業突圍之道:營銷社群化

疫情就像篩子,那些反應迅速,快速迭代,隨時創新的企業,存活下來,而那些墨守陳規,固步自封,不思進取的企業被無情地淘汰。這場危機將加速企業管理與數字平臺的深度融合。企業運用數字平臺讓內部員工和外部伙伴建立更深入、更有意義的關系,形成新的價值生態。

在后疫情時代,更多的企業將運用外部的社會資源進行業務拓展。企業品牌合伙人思維和超級用戶思維將是數字商業的基礎,是對商業模式在時間和空間上的重新思考。品牌合伙人和超級用戶不僅構建企業與外部伙伴的情感的連接,還成為品牌和外部伙伴的價值載體。

我們又如何構建品牌合伙人或超級用戶體系呢? 

企業要運營合伙人池/用戶池。合伙人池/用戶池運營分為三個階段。第一階段,通過社交群構建私欲流量,跟潛在合伙人/用戶在線溝通。第二階段,建立客戶群鎖定精準用戶。第三階段,跟忠實用戶談戀愛尋找品牌合伙人/超級用戶。 從社交群到私欲流量到客戶群再到品牌合伙人/超級用戶,展開社群化營銷。

我們必須對社交用戶進行合伙人在線培訓或產品在線演示,對潛在合伙人或潛在付費客戶免費體驗,和忠實合伙人或忠實用戶談戀愛,轉化成品牌合伙人或超級用戶。 企業實現線上營銷的秘訣是把80%的資源花在存量用戶上,進行二次銷售。企業線上營銷的原則是存量用戶第一,增量用戶第二。

企業困境之三:藍領招聘難,“難于上青天”

受疫情影響,一方面以盒馬代表的生鮮電商天天都過“雙十一”,出現“用工荒”,勞動力短缺,招聘困難。2020年2月中旬,盒馬推出首批3萬人招聘計劃,目前只有6000人到崗,巨大的用工缺口尚無法滿足。但是,另一方面以西貝為代表的傳統餐飲企業出現“開工荒”,勞動力冗余,企業固定成本難降。復工以后,由于人員流動限制,很多行業線下門店受到影響,員工待崗問題難以解決。如何在線進行招聘,如何實現勞動力的再匹配,如何動態調整人力資源供需關系,成為企業在后疫情時代面臨的挑戰。

企業突圍之道:員工共享平臺

疫情期間,盒馬與餐飲企業推出員工共享計劃,有500多名餐飲企業的員工到盒馬“上班”,企業合作打響聯合戰疫。員工共享將解決一部分企業招聘難的問題,同時解決另一部分企業勞動力冗余難題。員工共享化將會是未來10年中國在人力資源供給方面一個最大的變化。員工共享趨勢催生了員工共享平臺。員工共享平臺是企業與企業之間員工共享交易的基礎。它建立了企業與企業之間動態調配人力資源的橋梁,搭建了企業與員工之間交互的窗口,助力企業隨時優化勞動力,提高人效,同時助力企業之間及時匹配市場勞動供需關系,隨時完成勞動力的再配置,使得勞動力的價值達到最大化的動態平衡。

歐孚科技在疫情期間及時推出員工共享平臺,構建了企業與企業之間人員流動的智能靈活用工結算系統,可以做到按單結算、按件結算、按時結算等靈活結算方式,滿足不同企業的酬勞結算要求;同時,解決企業之間人力資源再匹配過程中的用工風險,在勞動關系、風險規避之類的問題上提供人力資源專業解決方案和成熟應對機制。

黑天鵝終將飛走,但是這次黑天鵝事件給企業的沖擊力卻截然不同,有些企業轟然倒塌,有些企業苦苦掙扎,還有些企業“危中增機”快速發展。我們追本溯源,折射出傳統企業更深層次的灰犀牛風險問題。這次危機只不過是一個導火索,加速了企業的大洗牌,全面改變企業的競爭格局。面對突如其來的危機,以資產為核心的傳統經營模式必將難以抵擋。

與傳統企業生存危機形成鮮明對比的是平臺企業的蓬勃發展:例如我們歐孚科技合作商的“盒馬生鮮”和“美團點評”,利用自身數字化生鮮供應鏈配置能力,及時推出員工共享計劃,解決招聘難題;例如我們收稻創業平臺上入駐的“春雨醫生”和“新東方”等企業,結合自身業務平臺,進一步融入收稻生態,匯聚全國數萬名醫生為用戶問診。數字時代,企業的強弱不僅取決于資產和規模等因素,還與生態企業、圈層組織和合伙人的互聯程度密切相關。以人力資本為核心的平臺化管理模式,才是數字時代的選擇。

然而,平臺化轉型的確是一項復雜的系統工程,需要一套成熟的理論和方法,首先要管理升維,解決自身認知問題;其次理解理論,掌握方法論;再根據方法論進行組織創新和平臺化轉型。平臺化企業不斷加深內部資源整合,擴展產業鏈間的資源共享,構建平臺生態充分利用社會資源 ,形成企業間廣泛的互聯互通;加速數據流通、人員流通,隨時糾正資源錯配,降低企業集體風險,釋放巨大的出生態活力。

未來已來,我們不去“西天取經,難以修成正果”。企業的平臺化轉型才是自救的關鍵。


作者:侯正宇,《平臺化管理》作者之一,上海博爾捷企業集團創始人

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