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交大高金石維磊:數字化轉型不是要干掉企業實體

作者:葉麗雅 發表于:2020-06-10 交大高金石維磊:數字化轉型不是要干掉企業實體

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作者:葉麗雅


2020年5月13日下午,國家發展改革委官網發布“數字化轉型伙伴行動”倡議,數字化轉型成功“出圈”。現實卻并不樂觀,數字化轉型一直都在被討論,卻很少見到除電商之外的更多轉化。

對企業而言,什么才是數字化轉型?哪些企業亟須數字化?數字化轉型的要點是什么?又該如何佐之以結構和人力資源調整,帶來切實的數字化轉型,產生轉型后的積極收益?

帶著這些問題,《商業評論》采訪了上海交通大學高級金融學院石維磊教授,石教授主修戰略管理,他從戰略角度為我們剝開數字化轉型的洋蔥。

《商業評論》:請您介紹一下您對數字化轉型的理解

石維磊:首先,數字化轉型不是在網上做廣告,然后把東西搬到網上賣。有效的數字化轉型必須跟公司的結構、流程、核心競爭力和商業模型一起走,建立一個新的生態圈。

在這個生態圈里面,公司的固定資產、流動資產、數字資產連結起來,機器、產品、服務、數據彼此息息相關,共同為公司創造更多價值,而不僅是提高效率、改變原有的營銷策略。

《商業評論》:您的專業是研究戰略和全球化的,如何從戰略的角度理解數字化轉型?數字化轉型對不同的企業意味著什么?

石維磊:戰略分公司戰略和競爭戰略,所對應的數字化轉型的目標都是不一樣的。

公司戰略的核心是選賽道。以前大家選行業選方向的時候,是通過市場調研,或者拍腦袋,看哪個行業利潤率高。數字化帶來的及時回饋不僅可以指引方向,并且可以讓公司及時調頭,換更合理的方向。數字化對大企業轉型、小企業彎道超車都是重要工具。

從競爭戰略角度來講,你會發現越來越多企業的競爭策略已經不在成本、質量、差異化上,而在你怎么去搜集一些比較特殊的數據,用不一樣的算法去審視這些數據,找出你獨特的競爭優勢。

比方說,我們發現微信朋友圈時不時會推一些相關度不高的廣告,而字節跳動(今日頭條的母公司)的推送則常常是我們想要了解的內容。這就是字節跳動作為一個后來者可以迅速趕超騰訊這樣巨頭的方法。

小紅書的相關推送也很見功力,數據顆粒度和算法上都有不一樣的優勢,這讓小紅書在一個細分領域占據了市場。

但是,數字化不僅帶來公司戰略和競爭戰略維度的變化,數字化打造了一個全新的行業。

互聯網企業現在進行前臺、中臺、后臺改革,中臺承前啟后,連接前臺(在很多場景下是和用戶直接接觸的服務供應者)和后臺(多為企業生產部門或者其生產出來的產品),非常關鍵。我把這個位置稱為“結構洞”。

不僅企業內部有結構洞,行業之間也有結構洞。如果你把安利、LV等機構視為前臺,生產這些產品的工廠為后臺,那么阿里巴巴、騰訊、谷歌、臉書等公司就是中臺,它們承接前臺的用戶數據、服務和反饋,然后傳輸給后臺,推動制造企業更好地研發、生產、應對市場。

中臺行業控制整個產業鏈的數據流及數據加工,是這條產業鏈上最有價值的部分。中臺行業的利潤率一定比前臺和后臺要高很多。

《商業評論》:所以,如果要投資或者創業的話,應該毫不猶豫選擇中臺行業?

石維磊:是的。

《商業評論》:哪類企業面臨的數字化轉型壓力最大?這類企業有哪些典型特征?

石維磊:數字化轉型壓力最大的一定是現在在實體行業做得最好的企業。

它們往往有核心競爭力陷阱,現實的強勢導致公司的主流文化、人才、收入都圍繞核心競爭力展開,致使新型數字化文化、人才難以展開工作。但是,市場變化和它們的行業領先地位又決定了數字化轉型勢在必行。

其次,轉型壓力大的是擁有很多“老法師”的企業。數字化轉型離不開人,而老法師執掌朝綱的企業不僅很難招到合適的數字化人才,即使招進來,也很容易和這些老法師起沖突,導致很快離開。

舉個例子。

通用電氣(GE)的數字化轉型做得很棒,2018年GE數字平臺驅動的收入達12億美元,同比增長49%,其中60%的收入來自GE老客戶,40%來自非GE客戶。

但是,GE為此付出了巨大努力。GE是傳統大型制造公司,它是賣產品的,工程師是它的核心。而工程師強調產品的生命周期要長,一個產品開發出來后,最好能賣幾十年,這樣成本更低,利潤更高。

但是,數字平臺的基礎邏輯是以用戶為中心的敏捷開發、靈活適應市場、產品迅速迭代。這兩種是完全不同的思維邏輯和文化。


《商業評論》:那么,GE當時是怎么做的,讓GE數據最終能夠生根發芽?

石維磊:這里要提到二元組織(ambidexterity)的概念:

公司需要利用(exploitation)和探索(exploration)同時進行,但利用和探索是矛盾的兩件事,它們對人的要求、資源的分配邏輯是相互沖突的,所以需要建立二元組織。

GE的轉型決心和力度非常大,它從一開始就在總部設立了CDO(Chief Digital Officer,首席數據官),并由公司CEO直接招聘。CDO和CIO(首席信息官)平行,直接向CEO匯報。CDO和CIO職責不同,前者是面向客戶,后者是負責公司內部IT系統架構的實施,即一個對外,一個對內。

GE數據和CDO在硅谷,GE總部在波士頓。從地理上看,GE數據和GE是兩個相對獨立的組織,流程、文化和決策都分開。

同時,GE旗下各業務模塊分別設立自己的CDO,后者同時向業務CEO和總部CDO匯報。這些業務模塊的CDO在遇到無法解決的問題時,總部CEO、CDO和業務模塊CEO、CDO會召開四人小組會議溝通決策。

各業務模塊的CDO不是由總部或業務模塊的HR招募的,而是由總部CDO直接在硅谷招募。事實上,因為文化差異,GE各層級的HR也很難招到合適的CDO人選。

有趣的是,GE只為GE數據設立季度營收指標,不設立利潤指標。公司認為,利潤指標會干擾一些相對冒險的決策,也會阻礙對數字產品的投資。

GE還為GE數據設立了雙向激勵政策:GE數據獲得的營收,只要與GE傳統業務相關,就同時計入傳統業務和GE數據的業績,反之亦然,以此激勵相互之間的合作創新。

GE建立的是結構二元性組織(structural ambidexterity),而對一些資源相對有限、轉型壓力不太大的企業,也可以采用時間二元性(temporal ambidexterity)的方式逐步推進二元性組織,比如今年80%的時間、資源和精力放在傳統業務上,明年調整為60%,后年40%……


《商業評論》:在您看來,哪類企業最適合數字化?

石維磊:適不適合不能以企業的規模大小來定。

數字化企業,首先得有自己的積累,特別是數據的積累。這里面會有好幾個層級,比如先在淘寶開店,然后渠道實現數字化管理,接著所有產品、廣告投放都實行數字化。

其次,多元化企業更適合數字化轉型,它可以用數字化強化各業務之間的聯系和互補,進而擴大多元化優勢。

《商業評論》:數字化轉型分幾步實施比較合理?

石維磊:企業差異太大,沒有定式。但是,企業必須意識到:

  • 第一,數字化轉型的最終目標是形成一個有序的、系統的、不斷轉換的過程,也就是說,數字化轉型沒有終點,一定是在不斷轉換的過程中,因為環境始終在變化。
  • 第二,這是一個不斷反饋的過程。數據的優勢在于及時反饋,所以數字化時代的戰略不按三年五年來規劃,而是隨時隨地、不斷根據數據反饋進行改進。
  • 第三,基于公司使命去解讀你的數字化轉型戰略和戰術,因為使命是指導公司戰略的基石,它是50年、100年不變的,而戰略是跟隨時間和需求的變化而改變的。
  • 第四,數字化轉型一定伴隨著組織架構的變化。我們經常說組織架構服從戰略,戰略服從組織架構(structure follows strategy,strategy follows structure),戰略和組織架構是相輔相成的。既然數字化轉型是一種全新的戰略,組織架構也必須相應調整,正如我們在GE的數字化轉型中看到的。


《商業評論》:數字化轉型中,企業應該招募并培養哪些類型的人才?年齡是否是其中一個考慮因素?怎樣的團隊組合最合理?

石維磊:數字化轉型企業需要的人才一定是跨領域的,不能只招數學人才、技術人才,他們也需要有商業嗅覺,對商業有深刻的理解,否則沒有辦法把數據轉化成商業機會。

這些人才不僅有理工科背景,還要有人文背景;不僅有很強的邏輯思維,還需要能體驗感性的情緒;不僅有男性的果敢氣質,還要有女性的敏感。

當然,這樣的人才不容易找,但企業可以用一個團隊來彌補中間的缺失。

比如,團隊里不僅有理工科,還有文科;不僅有男性,還有女性;不僅有95后00后,也有80后70后。這樣的團隊,再配上一位經驗多元、思想開放、能夠管理變化、又能夠在混亂中找到執行方向的領導,數字化轉型就會比較靠譜。

《商業評論》:請您展望一下,5年后、10年后,數字化轉型可能會達到怎樣一種狀態?

石維磊:數字化程度肯定越來越高,但是,我們不會成為一個機器主導的世界,我們還是需要人的參與。當然,前臺企業、中臺企業和后臺企業的數字化程度會有所不同。

后臺企業確定性最大,標準化程度最高,數字化程度可能也最高,甚至不一定再需要人。中臺企業仍在成長、變化中,還離不開人。前臺企業服務于用戶,需要最多的人來提供支持。

所以,數字化轉型不是要干掉企業實體,而是要增強企業的能力,并通過實體來提高數字化轉型的價值。數字化和實體之間是互補的。


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