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供應鏈和供應鏈管理

作者:辛童 發表于:2020-06-19 供應鏈和供應鏈管理

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供應鏈是一個生態網絡

在走近華為、了解華為的供應鏈系統之前,我們需要先搞清楚供應鏈是什么。

供應鏈是以客戶需求為導向,以提高質量和效率為目標,以整合資源為手段,實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。隨著信息技術的發展,供應鏈已發展到與互聯網、物聯網、人工智能、大數據深度融合的智慧供應鏈新階段。

今天的供應鏈已經不是一道簡單的鏈條,而是一個由原材料供應商、生產商、批發商、運輸商、零售商及最終消費者所組成的生態網絡。換句話說,供應鏈就是從物料獲取、物料加工直至將成品送到消費者手中這一過程所涉及的各個企業和部門組成的網絡。

我們拿華為手機來舉個例子。大家可能不知道,在你拿到一部華為手機之前,它已經繞地球大半圈了,跨越了北美、歐洲,再到亞洲。

也就是說,一部華為手機里的芯片、顯示屏、攝像頭、電池等100 多個零部件,從原材料供應商到模組生產商,再到組裝廠,經過無數次輾轉,到達專賣店,最后送到你的手上,你的手機幾乎走完了一個完整的供應鏈流程。

每個供應鏈中都有一個核心企業(比如產品制造企業或大型零售企業)。節點企業在需求信息的驅動下,通過供應鏈的職能分工與合作(如尋源、采購、生產、分銷、零售等),以資金流、物流為媒介,實現整個供應鏈的不斷增值。

我們還是以華為手機為例。華為就是供應鏈中的核心企業,在它的上游有各層級的物料供應商、元器件生產商、組裝制造廠,下游有各層級的批發商、經銷商,中間還有為華為手機提供運輸、倉儲服務的物流服務商。

供應鏈管理的目標:“花小錢干大事”

前面我們已經對供應鏈有了初步認識,接下來我們來看看什么是供應鏈管理。

供應鏈管理是指處理商品或服務的整個流程活動,管理對象包括原材料、零部件和一直到將最終產品交付給消費者這一系列的活動。按照國際供應鏈理事會SCC ①(Supply Chain Council)的定義,一個完整的供應鏈管理主要包括五大管理活動:計劃管理(plan)、采購管理(buy)、生產 / 制造管理(make)、交付 / 物流管理(deliver)和退 / 換 / 返修管理(return)。供應鏈管理的目標是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、運作、控制和優化,將客戶所需的正確的產品或服務,在正確的時間,按照正確的數量、質量和狀態送到正確的地點,并使這一過程所耗費的總成本最小。簡單來說,其目標就是“花小錢干?大事”。

為了確保供應鏈管理的順暢和成功,企業還需要建立一套支持系統以監控整個供應鏈中的信息,并確保供應鏈中的各方遵守所有法規。這一支持流程或系統包括財務、人力資源、IT、設施管理、項目管理、產品設計、銷售和質量保證等,幾乎覆蓋了公司管理的所有活動。所以華為總裁任正非說:“一旦供應鏈問題解決了,也就基本解決了公司的管理問題。”

供應鏈管理的六大核心模塊

供應鏈管理涉及以下六大核心模塊。

(1)客戶需求管理

市場和客戶需求是供應鏈的開端和導向。客戶需求管理強調的是對客戶個性化需求的管理,它能把客戶的當下需求和潛在需求及時反饋給設計研發、需求計劃和生產制造部門,引導它們制造出使客戶滿意的產品。通過這個過程,管理者可以識別出關鍵客戶和客戶的關鍵需求。供應鏈的運作應始終以客戶的需求為驅動力,通過信息流來驅動和協調供應及需求,通過各部門協同作業來滿足客戶的需求。

簡單一點說,客戶需求管理就是供應鏈的需求訂單管理,市場和銷售人員需要對客戶進行管理,清楚準確地捕捉到客戶的真實需求和需求量。

(2)產品開發管理

產品的開發管理要避免“閉門造車”。在供應鏈管理過程中,研發團隊需要和客戶及供應商共同開發產品,最終將產品投放市場。負責產品設計和商業化過程的團隊需要和市場部門合作以確認客戶的精準需求,和采購團隊合作來選擇原材料和元器件供應商,和生產團隊合作來發展和應用新的生產制造工藝和工程技術。

這是公司的研發和工程技術人員要做的工作。

(3)計劃需求管理

計劃需求管理是通過有預見性地預測需求數據,使需求量和供給量相匹配,并使計劃得到更有效的執行。計劃需求管理不僅僅指下達訂單指令,還包括設計經濟訂貨批量(EOQ)、平衡生產產能,在配送成本最小化的基礎上滿足客戶需求。這是一個平衡客戶需求、平衡生產計劃和供應能力的過程,包括協調供給和需求、減少波動和降低不確定性,并對整個供應鏈提供有效支撐。

在現實實踐中,很多公司設立計劃部或調度部來管理計劃及預測的工作。

(4)采購供應管理

原材料供應商與生產制造商、模組供應商與組裝裝配廠的采購與供應代表之間需要進行有關成本、生產作業、出貨計劃、質量控制等信息的交流與溝通,以保持信息的一致性和準確性。同時,采購還需要對供應商實施有效的激勵和管理機制,對供應商的關鍵業績指標進行評價,促使供應商不斷改進和進步。

這個比較容易理解,大部分采購人員都在從事此類工作。

(5)生產運營管理

生產運營管理是指統籌組織工廠資源(如廠房的規劃和布局、生產線的安排和配備、勞動組織和勞動力的配備、物料的齊套管理、生產管理系統的配置等)、安排生產計劃(如編制生產計劃、生產技術準備和生產流程、操作指導書等)和生產控制工作(如控制生產進度、生產庫存、生產質量和生產成本等),以實現預期的產品類別、質量、產量、生產成本、交付時間等目標。

這些都是工廠和制造企業的主要職責。

(6)倉儲物流管理

倉儲與物流的日常管理活動主要包括進、出、存三個方面。在倉儲和物流管理中,信息化和可視化的應用十分必要,如果不能及時采集﹑整理、分析和使用信息,就會造成極大的資金浪費和庫存積壓。如何提高庫存的周轉率和資金利用率,降低原材料、半成品、成品的庫存和流通費用,都是倉儲物流管理涉及的日常問題。

這部分工作,有些是生產制造企業自己完成,有些是外包給像順豐、聯合快遞這樣的物流企業去完成。

未來企業間的競爭是供應鏈的競爭

供應鏈管理是一種集大成的思想和方法,是從供應商開始,經由制造商、分銷商、零售商直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式。如今企業管理的重心已從單個企業的內部管理轉向對整個供應鏈生態網絡的管理,強調供應鏈中上下游企業之間的合作與協同,以達到全局最優。

我們知道,當工業化發展到一定程度,同行業中單個企業的研發、質量、銷售等管理水平會逐漸趨同;而一旦有效進行供應鏈管理,可以幫助企業降低總體成本并提高盈利能力,甚至保持技術和市場的領先性,獲得競爭優勢。此外,供應鏈管理的運作效率高,也能使企業在營銷渠道中創造更多的銷售機會,獲得更大的市場份額,從而進一步增強產品的市場競爭優勢。

所以說,誰把供應鏈管理得好,誰就能獲得競爭優勢。企業之間的競爭,已經成為供應鏈的競爭。

舉例來說,在消費電子行業,蘋果的供應鏈管理就是其競爭優勢之一;在汽車行業,豐田就是一家通過供應鏈管理獲得競爭優勢的公司;在服裝行業,Zara 就是一家通過供應鏈管理獲得競爭優勢的公司;零售行業的沃爾瑪也是如此。

華為和華為的供應鏈

華為是誰?

華為在普通大眾眼里,只是一家手機生產廠商,其實,早在大家耳熟能詳之前,它就已經是通信設備領域的一顆新星,取得了比大家所知道的手機業務更為卓越的成就。

華為成立于 1987 年,最早是一家從事交換機代理和銷售的公司,經過三十年的奮斗和努力,今天的華為已經是一家世界級的跨越通信設備、終端設備、云服務、人工智能、大數據等高科技領域的巨無霸科技公司,是全球最大的通信設備制造商,全球第三大手機制造商。華為 2019 年的年報顯示,2019 年華為的銷售收入達到 8588 億元人民幣,比上年增加了 19.1%。在全球范圍內,華為已經進入高科技公司的第一梯隊,正在全力追趕蘋果、三星、亞馬遜、谷歌、微軟等高科技巨頭;此外,華為也是全世界范圍內唯一一家在 To?B 和 To?C 領域都取得巨大成功的企業。

其實早在二十年前,深圳人就幾乎都知道華為了;近幾年來,隨著華為手機的熱銷,全國人民才知道有華為這樣一家厲害的公司。

華為的供應鏈長什么樣?

2018 年,華為在全球范圍內的供應商和合作伙伴過萬家,分布于半導體、電子元器件、原材料、軟件開發、生產代工、工程服務、物流服務、綜合采購、行政采購等領域,其中核心供應商有 100 多家。

2018 年,華為采購額達到670億美元,其中 110億來自美國供應商。 2018 年,除中國區以外,華為在歐洲、墨西哥、巴西、印度設有四個海外供應中心,將產品和服務供應到全球 170 多個國家,服務于30 多億人,接近世界人口的一半。

2018 年,華為成為繼三星、蘋果之后的世界第三大手機廠商。 2018 年,華為向全球市場供應了 2.1 億部手機,也就是說,全世界每100 個手機用戶中,就有 15 個拿著華為手機。

據華為 2019 年年報顯示,2019 年華為向市場交付了 2.4 億部手機,比 2018 年增長了 14%。

那么,到底是怎樣的一套供應鏈管理體系在支撐華為的業務發展和快速成長呢?在中美貿易戰升級的背景下,華為又是如何做好采購戰略和戰略管理以確保公司的供應安全,使自己立于市場不敗之地的呢?

大家知道,華為有三大戰略事業部,分別是運營商 BG、企業網BG 和消費者 BG(消費者 BG 在華為內部簡稱為終端)。在組織設計上,華為針對不同的客戶類別和業務模式分別設置了不同的供應鏈管理部門。

在 2011 年消費者 BG 成立之前,華為一直有一個統稱為“泛網”的供應鏈管理部門,這個泛網涵蓋了運營商、企業網和云業務。從2012 年起,消費者 BG 即終端公司,跟另外兩個事業部一樣開始獨立運營。由于業務模式是 To?C 即面向最終消費者的,完全不同于 To?B面向企業或運營商的業務,所以終端公司又組建了相對獨立的供應鏈管理部門和團隊。

本書所講的華為供應鏈管理,就是 2011 年之前的泛網供應鏈的過去、現在和將來,以及 2011 年以后新增的終端業務的供應鏈管理。

To B 的供應鏈管理部門

服務于 To?B,面向運營商業務的泛網供應鏈管理系統,是從原來華為技術有限公司的供應鏈管理部門演變而來的,此部門現在依然存在,并已更名為“首席供應官”。這個大部門包括:采購認證部(主要負責供應商的尋源、審核、認證、考核等)、制造部(負責華為部分產品的生產制造、新產品導入和驗證等),以及供應鏈管理部;而供應鏈管理部又分為集成計劃部、生產計劃與采購履行部、物流部,還有全球各地區的供應中心等服務部門。其中集成計劃部主要負責運營商項目、硬件產品和軟件產品的總體需求計劃等工作;生產計劃與采購履行部主要負責 MRP(物料需求計劃)和采購訂單的需求發放、采購訂單的執行和處理等工作;物流部主要負責物料和成品的物流運輸和交付工作。

泛網供應鏈系統的劃分,實際上遵循的還是過去那種傳統的思路,將采購認證(sourcing)和生產制造(make)的職能獨立于供應鏈管理部,供應鏈管理部只是負責交付供應單位,是業務的支撐部門,與我們現在所定義的大供應鏈運營管理的概念并不一致。

To C 的供應鏈管理部門

華為終端公司的供應鏈管理部門稱為集成交付管理部,包括計劃部、采購認證部、訂單履行部、物流部和地區供應中心等。制造是一個獨立的職能部門,不在華為終端的集成交付部門管理范疇內,華為自制工廠與 EMS 生產外包工廠由華為的制造部和采購認證部交叉管理。

華為的供應鏈組織是一個由 IT 支撐的,通過業務流程化、系統化,集中控制和分層管理相結合的管理體制。

這里我不妄加評價華為這樣 To?B 或 To?C 組織設計的優劣,因為華為這么多年來一直都是這么運作的,各部門之間配合協同得不錯,也在不斷的變革和優化中。跟業界很多公司不一樣,華為走的是一條最適合自己公司業務模式的道路。

華為供應鏈管理的前世今生

1997 年之前,華為經過十年的野蠻生長和粗放式管理,已經成長為銷售額達 41 億元的中型企業。

從 1997 年起,華為開始實施啟用 Oracle 的 MRP Ⅱ,IT 管理系統的雛形初步建立。

1999 年至 2003 年,是華為集成供應鏈(ISC)的建設期,這個平臺系統將華為內部的不同職能部門和供應鏈上各個組織鏈接起來。

2005 年至 2007 年,是華為全球供應鏈(GSC)的建設期,這個平臺系統鏈接和貫通了華為總部與海外各個國家和地區的職能組織。

2008 年至 2011 年,華為打通所有供應鏈環節,逐漸建立起海外多供應中心。

2012 年至今,華為終端供應鏈作為新生事物,開始建立起有別于To?B 的供應鏈管理體系,并進行終端供應鏈(CISC)變革。

2015 年至今,華為再次升級原有供應鏈和采購流程、IT 系統等,進行 ISC+ 變革。

華為創始人任正非說:“供應鏈只有一個,關系著公司的生命,一旦出問題,就是滿盤皆輸。”在這樣的指導思想下,除了技術以外,供應鏈也被視為華為的核心競爭力之一。

華為深知,未來企業與企業之間的競爭,實質上就是供應鏈的競爭。這條供應鏈中,需要有聯合研發新技術的戰略合作伙伴和各級零部件供應商,需要有團隊管理客戶需求、產品代工、工程安裝、售后服務等各項業務流程,所以無論是優秀的商業伙伴,還是國際化與職業化兼具的供應鏈管理團隊,都是一家世界一流企業核心競爭力的一部分。



【基本信息】

書名:華為供應鏈管理

作者:辛童 著 

出版社:浙江大學出版社

策劃方:杭州藍獅子文化創意股份有限公司

ISBN:978-7-308-20089-9

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